Мало кому известно, что одно из успешных новосибирских предприятий — Новосибирский механический завод «Искра» — во время Великой Отечественной войны было не эвакуировано с запада России, а создано «с нуля» в 1942 году.
«Предприятие № 386» было ориентировано на выпуск взрывчатых веществ, патронов, гранат и мин для фронта. В первые послевоенные месяцы здесь наладили выпуск продукции, необходимой народному хозяйству. В послевоенные годы резко возросла потребность добывающих отраслей в средствах взрывания и вспомогательных материалах.
Сегодня ассортимент продукции АО «НМЗ «Искра» насчитывает порядка 120 наименований средств инициирования и вспомогательных материалов. Она имеет сертификат соответствия европейскому стандарту ВАМ (Германия), допущена к применению в странах Европейского Союза и поставляется не только горнодобывающим предприятиям РФ, но и Армении, Белоруссии, Казахстана, Кыргызстана, Монголии, Финляндии и Швейцарии. Рассказывает генеральный директор АО «НМЗ «Искра» Анатолий Вандакуров.
Долгое время заниматься производством в России было невыгодно. Рисков было больше, а рентабельность ниже, чем в таких сегментах, как торговля или финансовые спекуляции. Как вам удалось пережить эти времена?
Чтобы удержать персонал и получить средства для выплаты заработной платы, мы производили мебельную фурнитуру, текстурную бумагу, шили подушки, одеяла… В худшие времена штат предприятия сократился почти вдвое.
Сегодня ситуация на заводе с 1990-х изменилась с точностью до наоборот. 97 процентов выпуска (против 3 процентов 25 лет назад) составляет продукция гражданского назначения — капсюли-детонаторы и промышленные средства взрывания для горнорудной и угольной промышленности, из которой порядка 30 процентов идет на экспорт
За последние 10 лет объемы реализации выросли с около 1 миллиарда рублей до 4,383 миллиарда руб. (данный показатель в 2016 году увеличился более чем на 632,8 миллиона руб. по сравнению с 2015 годом), средняя заработная плата на предприятии — с 13 000 руб. до 42 000 руб. (в 2015 году до 36 000 руб.). Чистая прибыль была около 30 миллионов против 525 миллионов руб. сейчас.
В 2007 году была разработана пятилетняя программа развития предприятия, взят курс на выпуск изделий гражданского назначения. Как следствие, мы расширили номенклатуру, улучшили качественные характеристики продукции и (в 3,5 раза) объем выпуска. Рентабельность изделий, которые мы сегодня производим, гораздо выше аналогичного показателя продуктов, которые производились в середине 1990-х.
Чем вы объясняете разворот государства в сторону реального сектора экономики?
Законы экономики основаны на обороте товар-деньги-товар. Когда из денег делают товар, а ценные бумаги компании заменяются деривативами, начинаются спекуляции и создаются ведущие к кризисам «мыльные пузыри».
Наше государство вовремя вспомнило о том, что деньги должны быть обеспечены реальным товаром с высокой добавленной стоимостью. Создаются механизмы и предпосылки для того, чтобы у отечественных предприятий был интерес его производить. Есть программы Министерства промышленности РФ, корпорации «Ростехнологии», в которую входит НМЗ «Искра». Сейчас государством поставлена задача создать в ОПК разумный баланс выпуска продукции оборонного и гражданского назначения.
Удешевить производство оборонной продукции, не занимаясь диверсификацией в сторону гражданской продукции, невозможно. Для этого предприятие развивает ориентированные на этот сектор производственные подразделения, в том числе СКБ для реализации научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР). Поскольку все оборудование для технологических линий нам поставляли по индивидуальному заказу, есть производство для изготовления соответствующего инструмента. Одновременно мы стремимся загрузить механическое производство выпуском изделий для нужд отечественного рынка.
К чему нужно быть готовым, а что можно игнорировать, начиная в России производственный проект?
Рынок — вещь достаточно непредсказуемая, разные участники рынка склонны лоббировать свои, часто диаметрально противоположные интересы.
Чтобы работать успешно в таких условиях, необходимо расширять свой рынок. А для этого можно и нужно перенимать лучший опыт, чтобы постоянно совершенствовать свой продукт и всегда иметь возможность его продать.
Сегодня жизненный цикл потребительского продукта два года. В нашем секторе товар живет около пяти лет. Мы планируем свой бизнес соответственно.
В 2007 году была разработана пятилетняя программа развития предприятия, взят курс на выпуск изделий гражданского назначения. Как следствие, мы расширили номенклатуру, улучшили качественные характеристики продукции и (в 3,5 раза) объем выпуска.
Отвечая на ваш вопрос, скажу, что не нужно бояться вкладывать в реальный сектор, потому что это интересно, и многое зависит от личных качеств предпринимателя и руководителя производства, а не котировок на фондовой бирже или текущей конъюнктуры.
Достаточно изучить действия американского миллиардера Уоррена Баффета, который вкладывает только в реальный сектор. Считаю, что самые обеспеченные доходы — это доходы от вложений (работы) в реальном секторе. Все остальное — финансовые спекуляции.
Какие проблемы вас занимали в прошлом году больше всего?
Конкуренты, усовершенствование продукции, кризис. Пару лет ждали, что санкции отменят. Сейчас мы уже иллюзий не строим.
Вы задумывались о поставках отечественного сырья?
Мы покупаем из-за рубежа только тогда, когда в стране адекватного предложения нет. У нас очень высокие требования к качеству поставляемых материалов. Даже если в России чуть дороже, с точки зрения рисков выгодно поддерживать отечественных поставщиков.
Как вы удерживаете молодежь?
С тем, что наших специалистов переманивают, предлагая более высокие зарплаты, ничего не поделаешь. Людей можно удержать лишь интересной работой, комфортной рабочей атмосферой и привлекательными социальными программами, включая возмещение процентов по ипотеке. Мы предлагаем работникам жилье рядом с заводом, оплачиваем расходы на обслуживание ипотеки, обучаем работников в профильных учебных заведениях по востребованным специальностям, профессиям. Также обеспечиваются (если позволяет образование) карьерный рост и уровень заработной платы, достаточный для содержания семьи и оплаты кредита.
Но у молодежи эта потребность не на первом месте. Прежде всего она определяется с тем, насколько ей интересно и комфортно здесь работать, а уже потом — с соответствием зарплаты ожиданиям и готовностью связать жизнь с этим местом.
В стране кризис, а у вас прибыль. Как вам удается?
Во-первых, наше предприятие стремится поддерживать максимально рентабельную линейку продуктов. Во-вторых, большой вклад вносит автоматизация производства. За счет внутренней структуры баланса мы повышаем рентабельность производства, наращиваем чистую прибыль, часть которой инвестируется в развитие. Увеличение производства в основном происходит за счет экспорта. Наша продукция является на 100 процентов импортозамещающей.
Наше государство вовремя вспомнило о том, что деньги должны быть обеспечены реальным товаром с высокой добавленной стоимостью. Создаются механизмы и предпосылки для того, чтобы у отечественных предприятий был интерес его производить.
Что касается Европы, то мы постоянно ведем переговоры с партнерами из Австрии, Словении, Финляндии, Швейцарии. Неблагоприятная внешнеэкономическая и политическая конъюнктура не влияет на доверие между нами. Есть сложности, но мы их преодолеем. Главное — взаимный интерес есть.
Работа на рынке продукции гражданского назначения всегда имеет некую степень неопределенности. Она зависит от обменных курсов валют, международной политической конъюнктуры. Ситуация в горнорудной промышленности тоже изменчива. Если где-то спад, снижается потребность. Если рост, мы продаем больше. Чтобы снизить отраслевые и политические страновые риски, мы стараемся диверсифицировать поставки.
Поделитесь секретом успеха.
По сути, нам удалось реализовать эффективную модель производства. В настоящее время важность вопросов регулирования экономики понимают в каждом подразделении. Важно, чтобы оно понимало свой бюджет и могло его расходовать по своему усмотрению, чтобы люди имели возможность увидеть перспективу.
Когда человек в самом низу получает возможность управлять результатами своего труда, он начинает со своей маленькой стратегией выстраивать стратегию общую. В результате он понимает, как затраты подразделения влияют на затраты завода, и никогда не израсходует лишнего. Премия менеджеров, от руководителей цехов и до замдиректора, тоже завязана на выполнение своих бюджетов. Мотивация абсолютно денежная.
В 2007 году мы занялись автоматизацией управленческих и производственных процессов. Очень важно иметь возможность на том или ином этапе принять качественное управленческое решение. Когда к нам приходит клиент и просит продать что-то со скидкой, мы должны четко понимать, можем ли мы себе это позволить…
В марте 2017 года вашему предприятию будет 75 лет. Чем на посту директора НМЗ «Искра» вы гордитесь больше всего?
Самое главное, что после назначения на пост директора АО НМЗ «Искра» в январе 2007 года мне удалось найти общий язык с коллективом, и наши отношения оказались продуктивными.
Что вы ожидаете от этого года?
Если текущие экономические тенденции сохранятся, по результатам года будет небольшое увеличение. Каждый год мы ставим себе задачу сработать не хуже, чем в прошлом году. Нам бы хотелось присутствовать на всех рынках, которые доступны с точки зрения логистики.
Василий Полеванов, «Новая Сибирь»
